受地产市场下行和宏观经济等因素影响,2019年家电行业承压,而2020年疫情发酵,家电企业又受到严重冲击。面对接二连三的考验,德国百年高端家电品牌AEG坚守品牌调性,采取体验式营销的策略,为高端市场描绘出一条清晰的进击之路。自进入中国市场三年来,AEG销售业绩节节攀升,2020年上半年AEG的发展势头也依然稳健。对于这样的表现,AEG中国区总经理Klaus在接受媒体采访时表示,对于品牌调性、产品力和服务体验的坚守,是AEG逆势增长的关键。
坚守品牌调性,高端品牌就是“不妥协”
AEG是一个有着130多年历史的德国品牌,推崇极简主义的包豪斯风格,深受欧洲精英消费群体的推崇和喜爱。Klaus表示,AEG进入中国市场的初心,就是要将原汁原味的德系高端体验带给中国消费者,所以从品牌形象、产品品质到终端体验,不允许有任何妥协。
面对竞争,AEG坚持独有的品牌调性,不盲目,不跟从,不降价销售。Klaus表示,对于高端品牌来说,越玩价格战对品牌的伤害越大。品牌价格一旦降下来是不可能回去的,企业失去溢价去投入更好的服务、做更好的设计。高端品牌特别需要坚持,因为形象与定位、价格相匹配,越是高端,越是高溢价,品牌形象就越重要。消费者认为品牌有调性,愿意付出高溢价,这就是坚持品牌的结果。
AEG统一规范管理对外高端形象,保持高识别度,让消费者无论在什么地方看到AEG,其形象都是高端的、统一的,与品牌调性相匹配的。与此同时,AEG将精细化提升品牌内容,从品牌文化、品牌内核到产品营销,全方位提升品牌以及产品价值,加强品牌文化输出,深耕设计师、精英厨师等圈层,提升圈层人群联结粘性。
产品力是基础,用品质打动目标群体
高端品牌不是企业自己定位的,而是消费者认知的。AEG面对的是高端消费群体,产品力是一切的基础。只有产品打动他们,提供一个非常好的体验,才能在高端圈层中赢得更多精英消费者的喜爱。
AEG所有产品设计都严格遵循了“设计美学与卓越性能的完美结合”的设计理念;所有细节把控都遵循着全球统一的FFF标准。所以,无论是欧洲进口产品,还是本土化产品都必须追求精细化、标准化,要在功能、外形和用户体验方面达到高度的一致,这也是高端品牌所要坚持的。
产品是一切,强有力的产品对品牌很重要。Klaus介绍说,AEG的产品有着诸多体现人性化思考的技术亮点,例如:洗碗机的舒适升降技术、卫星喷淋臂,高端蒸烤箱的Sous Vide真空低温蒸汽技术、智控旋钮设计,洗衣机的软水洗涤技术,干衣机的专业呵护系统等等都极具竞争力。
AEG在发展过程中也积极适配中国消费者使用习惯,比如中式烹饪更多用爆炒,所以油烟机需要大吸力、灶具也调整为适合爆炒的火力;洗碗机针对中式13套餐具容量的调整等。这些非常切合实际的优化,更加满足中国消费者的使用需求,为用户带来更有品质的体验。
针对目标人群发力,精准营销将价值最大化
对于大多数品牌而言,在央视级、卫视级、各大互联网平台投放广告是迅速提升知名度的最有效途径,但这对AEG来说不够精准。Klaus谈到营销策略时说,AEG定位高端,并不是所有的消费者都是我们的受众群体。相比于大规模营销推广,AEG更看重精准营销,会通过了解用户画像,了解用户属性,通过CRM思维进行全链路营销,针对消费者在不同购买阶段输出符合他们的营销内容。
同时,AEG通过渠道赋能,在中国一线和新一线城市的高端区域连锁、高端橱柜、高端市场布局近百家体验店。在门店举办一系列线下营销活动,吸引消费者体验AEG产品的性能和服务,让他们发自内心去认同AEG品牌。比如邀请消费者体验AEG的衣物护理,从衣物材质的确认到清洗完毕送回客人手中,每一个流程都是统一的,高标准的。
通过线上线下联动的战略布局方式,激活用户需求,高效转化销售的同时,也会增强客户忠诚度和品牌美誉度。
完善客户体验,提供更多价值
Klaus认为销售并不是一次性行为,而是一种连接,让品牌和用户成为长久的伙伴。因此,AEG也非常重视服务,比如像烤箱这种比较复杂的家电,它有很多程序、包括温度设定、烘焙方式等,所以不光是要帮客户安装好产品,还要演示产品功能,指导客户如何快速使用产品。销售终端会向购买成套产品的顾客提供一个美食的服务——比如带上精致食材,到顾客家中用烤箱做不同的菜,为他们做一个演示,告诉他怎么做牛排,怎么做龙虾,在家也能享用星级大餐。
AEG在中国超过240多家的售后服务网点,服务体系覆盖销售全链路,确保我们的消费者在使用过程中随时可以咨询或者上门。售前,AEG提供上门设计,水电勘察;售中,AEG提供厨房整装改造,电器安装,保持形象统一;售后,AEG提供产品使用指导,产品全生命周期附件、消耗品服务,延保服务等,让我们的用户获得完整的体验,让他在购买、使用产品之外获得更多惊喜和价值。
管理自主灵活,团队整体效能优化
目前中国高端家电市场的发展处于初级阶段,AEG进入中国家电市场3年来却做到了规模稳步增长,销售业绩节节攀升。Klaus认为,AEG之所以在中国快速发展,一定程度上得益于坚持专业化管理,简化放权的管理机制。
在整体运营上,AEG保持独立运作,打造了一个“小而美”“小而精”的团队,一方面灵活性更强,可以根据经营实际自主决策,随时调整方向,始终贴近市场变化;另一方面自主决策意味着也要自负盈亏,更大的压力让整个团队更有创新进取的动力。
在人才结构方面,AEG团队的核心骨干均来自世界知名高端品牌平均超过10年的资深人才。无论是个人能力,还是管理经验都非常丰富,更重要的是这些人非常熟悉中国市场的需求和玩法,可以带动AEG稳扎稳打,步步攀升。
在管理方面,AEG更是采取充分放权式管理和扁平化汇报机制,简化决策层和执行层的连接,让战略布局快速落地,同时决策层也可以更接地气,随时把握市场动向。通过调动个人的积极性,让人才充分发挥能量,达到团队整体效能的最大化。
高端市场是一块诱人的蛋糕,但必须承认做高端品牌是非常困难的,因为前期投入大、研发难度大,而且前期销量又低,企业往往要承受巨大压力。特别是对于一个从零做起的品牌,任何一步走错可能这盘棋就输了。AEG凭借一百多年的积累和沉淀,进入中国市场后得以坚持渠道建设战略,建立明确的目标和方向,深耕高端家电市场。正如Klaus所言,高端品牌不是偶然为之,是专注和坚持带来的,用中国的一个成语来说,就是“厚积薄发”。
