为什么那些伟大的品牌，分享的成功经验反而是最朴素的？
先上菜。
沃尔玛（1962年成立），他的传奇经历深刻启发了国内几位比较知名的企业家，包括刘强东、雷军、杨国强。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在回顾沃尔玛发展历程时，反复强调在零售业中获得成功的秘诀就是满足顾客的需要，我们就是顾客的代理商，必须尽可能地成为最有效的商品供货者。只有顾客满意了，你的饭碗才有保障。
7-Eleven便利店（1927年成立）创始人铃木敏文在谈到零售的哲学以及持续发展和成长的秘诀时，他给出的答案是：一切都彻底站在顾客的立场来思考和实践。应对变化和落实根本，是不变的口号。
全球领先的家居建材用品零售商家得宝Home Depot（1978年成立），在美国的名气不输于沃尔玛，被称为继沃尔玛之后最成功的零售企业，市值超3000亿美金（沃尔玛市值约4100亿美金），年收入1100亿美金，净利润112亿美金（2020年），两位创始人马库斯和布兰克把满足顾客的需要看成是家得宝成功的唯一原因。
无论你何时问家得宝Home Depot店员任何问题，他们总能回答上来，对顾客需求、顾客意见能够及时作出响应。店员可以在偌大的建材超市里1分钟之内帮顾客找到所需要的螺钉；鼓励店员告诉顾客需要的不过是价值几美分的水龙头垫圈，而不需要购买价值150美元水龙头；厨房设计师给出一整套的改造方案，并能够保证成本是最低的。
经常被拿出来举例子的牛X品牌，创始人都提到一个关键点：站在顾客角度，满足顾客需要。
如果想从这些品牌身上寻找到什么高大上的、一招致胜的成功秘诀，恐怕得失望了。
其实，我心里也犯嘀咕：就这？
虚不虚？听起来是有点儿。
不过转念一想，我又想起来那句话：高端的食材往往只需要采用最朴素的烹饪方式。
牛X的品牌之所以能走到今天，致胜的因素很多，但是满足顾客需要是极其重要的部分，零售行业拼的就是细节、效率，优秀品牌有很多细节服务做得比较到位，回头看，仍然有很多值得学习的点。
那么，问题来了，有没有可能把好的发展经验平移到家居家装业，能从他们身上借鉴点啥，我们确实值得琢磨一下。2020年的疫情虽然没有让家装行业陷入绝望之谷，但是我们依然要好好盘算一下自己手里的牌。
照搬照抄估计只会死路一条。想了又想，我认为还是汇总为一个词：重视基础。
近几年，虽然行业被各种概念“蹂躏”了，但还是绕不过基本功的现实问题。家装公司的经营基础还难以称得上特别稳固，但是相对在规模上领先的企业，比过去几年扎实了很多。
谈到这，我想起来了爱空间。
说实话，有时候我也觉得很有意思，行业里的朋友聚在一起聊天时，总是有意无意讨论爱空间的近况，活的怎么样？业绩多少？各种声音都有，这几年一直都是这样，这个热度，搞得大家都像爱空间的“股东”。
后来一想，可能是因为互联网家装那一批公司所剩无几，爱空间一直坚挺到现在，它的发展有一定代表性，剩者为王嘛。再加上爱空间过去几年，生生把自己活成了「透明人」，一举一动都在大家眼皮子底下，踩的坑不少，这样的案例在家装行业不多见。
2020年，爱空间变化不小。组织变革、产品升级、城市布局优化、供应链等很多经营细节上，都已经完成或正经历新一轮的改变，当然要说过去几年，爱空间一直在动态变化中发展，也是事实。
客观上讲，爱空间有些事情做好了，有些事情没做好。例如，2017-2019年的三大基础设施，供应链、信息化系统、产业工人，并为此投入了不少的资源资金，积累了一些发展经验，形成了整个服务链条的闭环。回头再看，这都是难而正确的事。信息化系统就不说了，这已经达成了行业共识，也是现在被提及次数最多的热词了。
但你要说，踩过坑吗？当然。比如，前面谈到的，由原来摊煎饼式的快速扩张向现在的精耕细作的靠拢，聚焦重点城市持续发力，就是一个非常明显的表现。这件事上，不少公司踩了很多坑，吸取了很多经验教训，试错不成之后回到原点，量（门店）的扩大如果不能同时保证质并且把基础打稳，不仅不能实现规模效益，反而会导致规模反效益，如果基础和根基脆弱，就不可能建起摩天大楼。
值得一提的是产业工人，我们注意到，后面进场的玩家，也非常重视这一点，不少也都在借鉴爱空间在产业工人的模式和制度。产业工人是整个装修里最基础的、最小颗粒的一个生产单元，只有这群人发自内心想要把活儿做好，才是把工程做好，是最不容忽视的一个环节。
前段时间，爱空间刚刚发布了LIFE12+新产品，更加注重对用户生活方式的提案设计，给外界呈现出来的可选择产品的横切面也越来越大，这是一个重大转变。这种对生活方式提案的理念倡导，慢慢在行业内达成了共识，这对家装行业而言，又是一次正向引导。
立足于成为中国家庭生活方案提案者，除了在产品上进行升级，爱空间在品牌视觉上也做了很大转变，品牌视觉传达，以及在跨界联名上玩出新鲜感，陆续与饿了么、唯品会、滴滴推出联名活动，持续加强与消费者的互动。
爱空间一直保持互联网公司的调性和文化，与此同时，这难免引发外界讨论：爱空间坚定选择撕掉自己过去的标签，敢于改变，是对还是错？这个问题要看最后的结果是什么，改变本没有错，前面提到的7-Eleven便利店创始人也认为，经营理应“朝令夕改”，因为在消费饱和的时代，过去的产品不足以撼动消费者的心，只有让人觉得新鲜和出人意料的产品才能吸引消费者的眼球。
6年时间，新一代消费群体已经更新换代了，如果还固守原有的模式，沉迷于过往的成功经验和历史经验的牵绊，结果可想而知，我们天天说关注变化，消费者需求的变化不就是最好的风向标吗，现在消费者变了，如果你是企业创始人，你怎么选？变还是不变。假设爱空间一直不变，如果把6年前爱空间的产品摆在今天的消费者面前，恐怕很难获得青睐。
即便面临了这么多调整，爱空间的供应商依然很有信心，我们私下聊了几位供应商的真实看法，大家一致看好爱空间的发展势头，并且愿意继续推动2021年供应链4.0模式——柔性供应链的合作模式，提升库存周转率；开工预测准确率，方便供应商备货，通过数据分析，做好选品，共同服务消费者。如果双方能够沿着这条路做深，会是一个值得期待的点，供应链也是非常基础且现实的问题，落脚点还是把基本功不断迭代做到极致。
这让我想起来，沃尔玛在供应链模式上的一个例子。
1987年，宝洁、沃尔玛已经是美国两家非常知名的公司，宝洁作为制造商，甚至在知名度上大于沃尔玛，虽然沃尔玛是宝洁最大的进货商，但实际上，双方合作并不顺利， 总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，各行其是，没有信息共享，没有共同计划，没有系统的协调，其实就是两个各走各路的巨头，对这种过时关系导致的额外成本视而不见，效率极低。
所以两家公司高管决定坐下来好好谈谈，转变一下“冷战”关系，开始将供应商与零售商之间那种根本的对抗性关系，转变成为一种两家大企业力图服务同一顾客的双赢伙伴关系，实现了价值再造，在“顾客满意度至上”的基本原则上，很多事情通过协同就高效很多，最终实现双赢，后来成为了许多别的供应商之间关系的典范。
所以，不管对爱空间还是对行业而言，产品、供应链、人、系统这些都是非常基础的工作，意识强的企业都在构建这些基础能力来应对市场变化。最好的竞争对策就是一手打造没有竞争的状态。如果能够摆脱与业界同行进行同质竞争的困境，实现与同行之间明确的差异化，也就是保持与其他同行无法模仿的独特性，实现独一的存在价值，如果能做到这些，才有机会跑出来。
过去的卖方时代，只要售价便宜，就能卖得不错，稳固根基和夯实基础的重要性往往就会被忽视，因为即使基础不好，依旧可以把规模做起来。当我们转向买方市场时，情况就发生了翻天覆地的变化，如果没有应对这种变化的能力，就会陷入业绩低迷的状况，如果再不从根基抓起，就真的没救了。
就拿爱空间来说，如果一直深陷699模式的低价竞争的旋涡当中，不重视三大基础设施的能力建设，大概率很难有出头之日，好在现在的很多状态调整，以前有不错的发展基础，找准了自己的定位，熬死了很多对手，其实是在加速逃离原来的旧标签，重塑新的独特价值，更加成「体系」发展，还是给行业、合伙伙伴、客户带来不低的期待值，也给2021年30%的增速目标奠定了基础。
我们认为，从我们所熟知的伟大品牌，传递出的朴素道理，到正处在深水区的家装行业，对基础的重视，恰恰是我们当下最缺乏的基因。成功不可复制，但经验可以借鉴，我们应该不断反问自己，我们是否已经满足顾客的需要和提供极致的服务，这也是开头我们一直在强调的。
做不了基础工作的企业也无力发起革新。接下来几年的家装行业，业绩做得好的、能够有机会跑出来的，一定都是基础工程和根基建设的成果，也就是基本功扎实的。最后以我们非常认同的一句话作为结尾：新手都在练高难度动作，高手都在练基本功。作者 | 树懒编辑部来源 | 树懒生活Fine
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