观澜|朱家桂：时代踏浪者
一个方兴未艾的行业，一位雷厉风行的时代踏浪者，一场正在进行的变革。
2021年，“重运营”成为红星美凯龙家居板块最重要的一个词。3月春季大会上，红星美凯龙透露，要真正做到从物业到平台的转型。为此，八大地区攻略、三年业务规划、九大主题馆、30家地区1号店、新热销品牌、展店联盟等都成为红星美凯龙持续推进的重点内容。
作为红星美凯龙海陆空梦之队中陆军-家居大营运军团的“指挥官”，红星美凯龙家居集团执行总裁兼大营运中心总经理朱家桂指出，在今年，红星美凯龙要将六大主题馆升级为九大主题馆，包括智能电器馆、国际进口馆、高端定制馆、设计客厅馆、系统门窗馆、软装陈设馆、精品卫浴馆、睡眠生活馆和潮流家具馆，都将在全国商场全面开花。
而在就春季大会召开后的不久，5月1日，红星美凯龙全球首家智能电器生活馆在上海红星美凯龙全球家居1号店揭开帷幕。那一天，对于红星美凯龙具有里程碑式的意义。从0到1，红星美凯龙正式迈入电器这个新赛道。而这之后，朱家桂还将用三年时间，让红星美凯龙占领高端家电市场30%的市场占有率，并形成买高端家电到红星美凯龙的用户心智。
电器行业从业12年，家居行业从业9年，朱家桂对于工作似乎永远保持着充沛的精力。在他看来，红星美凯龙的一切决策离不开的都是对于消费趋势的敏锐洞察，而这也是他眼中一个合格管理者必须时刻保持的专业能力。
重运营是红星美凯龙未来长期发展战略
春季大会上，红星美凯龙提出了海陆空三军两个一体化，即家居家装一体化和线上线下一体化。其背后的原因动机主要来自于如何更好的去应对以及引领市场产生的变化。而这种变化主要指的是消费人群产生的变化。
如今的消费者从原来的60、70后，变成85、90后，这两到三代人整个社会习惯、购物需求的不同，迫使家居企业从原来提供品牌、提供商品，转变为建立家居家装一体化的能力，即给消费者提供从设计、施工、方案的落地、交付，到最终实现的能力。这，就是红星美凯龙所说的家居家装一体化。此外，伴随4G的应用、5G的到来，“活在线上”成为消费者获取信息、购物习惯的新常态，尤其是2020年的疫情更刺激了全行业从上游工厂、下游经销商到中间的平台商，意识到全域流量运营的能力，线上线下一体化的重要性，也加快了红星美凯龙卖场数字化建设，线上线下一体化发展的进程。可以说，家居家装一体化、线上线下一体化正是红星美凯龙业务发展的指导思想。
而落到朱家桂所负责的家居大营运板块，运营自然就成为重中之重。
朱家桂坦言，过去30年，因为中国巨大的城镇化红利，无论是上游的工厂还是渠道，大家都能赚得钵满盆满。而红星美凯龙成为这中间在渠道端跑得最快，红利把握能力最强的一个品牌。但是随着城镇化建设的放缓，红利的消失，对卖场本身提出了严峻的挑战。
进入到存量竞争时代的市场，传统模式已经无法成为流通卖场持续发展的长久之计。而对商场的定位、对商场业务的规划、对商场主题馆打造等等这一系列经营颗粒度的问题，才是流通卖场的制胜法宝。从物业到平台，朱家桂认为“重运营”将是红星美凯龙未来长期发展的战略。
于是，八大地区攻略、三年业务规划、九大主题馆、30家地区1号店、新热销品牌、展店联盟等都成为红星美凯龙持续推进的重点内容。
目前，红星美凯龙全国30个1号店，正在通过三年业务规划重新打造各个地区的标杆市场，去更好的满足消费需求。而重新升级划分的九大主题馆，进一步拆分出门窗、软装、设计客厅、进口等品类，将经营的颗粒度变得更专业、更细，也能让更多优秀的民族品牌站在主舞台上，满足消费者的需求。
从展店联盟构建主业的护城河，到地区攻略提升红星美凯龙地区市场占有率，再到1号店打造市场制高点，朱家桂想以这一套组合拳，通过三到五年的时间，实现红星美凯龙各级市场持续领先的市场地位。
引进电器品类红海中找寻蓝海赛道
家居和家电，仅一字之差，但运行方式不一样，行业成熟度不一样，行业对象也不一样，是完完全全的两个行业。但在朱家桂看来，虽然有万般不同，但他们都在解决消费者居家生活需求，因此他们有着共同的服务群体。从家电转行到家居，再从家居跨界引入家电，20多年摸爬滚打，朱家桂始终没有放弃要将家居家电两个行业打通的尝试。既然有了共同的服务群体，下一步就是要找到共同的市场定位。
虽然在大多数人眼中，电器已然是个竞争白热化、抢夺刺刀见红的红海，上有京东、阿里，下有苏宁、国美，但多年的市场运营，朱家桂还是敏锐地捕捉到了一点：中国高端电器市场仍是一个很散的市场。“不说数码类产品，电器市场大概是8000个亿，高端前30%多也差不多就2000个亿左右的市场。这2000亿市场实际上现在在全国是非常分散的状况，线上基本走中低端流量产品，线下也走的流量产品。”正是看准这样一个切入点，红星美凯龙在红海里找到一个蓝海的赛道——高端电器。
这与本身高端定位的红星美凯龙不谋而合。于是，从高端建材、高端家居、高端家装，再到高端家电，红星美凯龙为消费者构建的一站式高端购物体验，就此补齐。
从项目筹备到5月1日的正式落地，整整两年多的时间，朱家桂和他的团队做了大量引进工作，最终把电器品类从过去差不多2个多点的占比，迅速提升到目前6个多点到7个点的占比。未来两年之内，还将达到红星美凯龙空间面积15个点的占比，成为红星美凯龙家居建材平行的品类。“2000个亿的市场规模，我们有望能够占到高端市场规模当中30%的市场占有率，这个目标，我希望两到三年可以实现。”
做变革、做经营，每时每刻都在决策
“任何一个改变都会带来不确定性，任何一个不确定性，都会引起人员的压力和焦虑，但是缓解或解决这个问题，实际上就是来自于精准的行业洞察，消费者的判断，加上勇于创新，结合市场的落地。”
从2018年到2019年，红星美凯龙根据市场导向需求，在内部进行了大刀阔斧的组织变革，取消了原来的大区、缩减了管理的层级，从商场到小区到大区到集团，变为现在的从集团到省营发到商场，层级的缩减带来了巨大的组织效率的提升。而在推动成立全国海陆空三军协同作战，33个省营发+6个独立区大组织架构之下，省营发一则干部的平均年龄更下降了5岁。
过去三年，无论是颁布八项禁令、反腐倡廉26条，都是红星美凯龙敢于直面中国家居行业弊病，敢于站出来表态引领行业良性发展的表率。
“正、权责利、看帮赛、主学通、逼勇赢”这13字箴言是红星美凯龙的公司价值观，朱家桂把它当作自己的微信签名。在他眼中，红星美凯龙公司文化的第一关键词就是“正”，唯有正气的文化才能打造出优秀的队伍。
过去这两年，朱家桂一手抓经营、一手抓组织建设、文化建设。他认为一家企业的核心能力是组织能力，只有组织能力建设到位才能保证核心业务的落地不变形，才能保证战略落地，并且变现、转化。
采访丨王晶
撰文丨陈婉璟
摄影丨徐达
出品丨新浪家居
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