京东加持，尚品宅配整装战略正“一骑绝尘”
与京东的战略结盟，不但带来了供应链的较低成本和仓储物流的效率，而带来其平台的强大流量与金融支持。这可能意味着，整装的战火将迅速白热化，而尚品已经树立了极高的门槛。
“山舞银蛇，原驰蜡象。”这是一幅难得的蛇象共舞的场景。舞步所向，是市场规模高达四万亿的泛家居产业。今天京东和尚品宅配合作的一小步是否会成为泛家居产业的一大步，“欲与天公试比高”？
作者 | 段传敏（战略营销观察家）
布局整装，解构复杂
说实话，尽管写过《尚品宅配凭什么》这本书，而且一直观察着尚品宅配这个企业，对我而言，它仍然是谜一样的存在。
它另类，不拘常理；它孤独，存于行业。尽管表面上它属于定制家居，卖的是家具。但它更像个数据企业，一个有着数字化——又不仅仅是具备互联网能力的新型科技型公司。
而且，在业务形态上，它像一个变形金刚，似乎自带高度的可塑性，处于不断的裂变和成长中。迄今，已经不能用一句简单的定制家居来涵括它了。既有高度垂直的整装体系，又有赋能家装行业的整装云，还有行业最具影响力的MCN机构……
甚至，在组织的架构和运行上，尚品宅配也与众不同。
原来的尚品宅配，分成两大定制家居品牌（尚品宅配和维意定制）和线上的新居网，维尚集团为其智能制造生产基地，近两年一直承担研发的圆方开始冲上前台，推出HOMKOO整装云，尚品宅配推出圣诞鸟整装，而新居网则推出面向工装渠道的孖酷品牌，还有自己的MCN（网红）……以至于去年的广州建博会上，同时活跃着尚品宅配五个业务团队的身影（也许可以扩展为七个）。
不像大多数企业的事业部体制，尚品宅配事业版块的分法也很奇特：既有品牌分立，也有渠道分立，更有专业分立，而且在分立的基础上也强调整合——线上与线下整合，品牌与事业整合，专业与业务整合。这种复杂的链路在一般的企业根本玩不转，在尚品宅配却似乎通行无碍，颇为奇特。
其实，我知道其中的原因：一是因为它的信息化思维与能力，已经用信息化（现在称数字化）打通了公司，也就是说，它的组织、业务和运营完全是建立在这个基础之上，因此它可以指哪儿打哪儿，再复杂都可以通过系统来简化；二是因为它的“竞赛、执行、家文化”，强调全局观、团队观，强调执行力以及家人般的互助、互爱、互相激励。再复杂都要高效完成。
比如，四年前尚品宅配开始布局和研发整装业务。别的企业是宣传先行、业务先行，哪个容易哪个先来，尚品宅配则是信息化先行、供应链物流先行，哪个困难哪个先干。
这里面信息化咱先不说——这是它的专业和擅长所在，单说说供应链。因为整装刚刚开头，想要整合供应链肯定不容易，毕竟你量小啊。别的企业可能会这样干：努力找一些供应商，让他们在里面销售，最好发货、维修都归其他厂家，最好不占资金，不占仓库，不花精力。尚品则采取的是最苦最笨的做法：自己购买合作供应商的货品，运到自己单独建立的仓库，然后由自己的物流将之连同定制家具一同发给客户，由自己的监理负责现场整体的施工……这四个步骤，每一步都透出令人生畏的复杂性。
我计算了一下，从开始启动整装业务的2017年到2020年，四年间，整装业务带来的贡献率和销售占比分别为228万（0.04%）、1.92亿（2.92%）、4.30亿（5.93%）、5.39亿（8.29%） ，可谓业务迅猛增长，现在的占比已经接近十分之一。
这个典型案例说明，尚品宅配不但是定制家居行业的“科学家”，还是泛家居行业的“实干派”。尽管技术与流程的全链路打通意义非凡，但尚品宅配不是将之停留在实验室，而是用在了战场上并取得了阶段性的胜利战果。
这是它的厉害之处。在我看来，尚品宅配的确拥有一种敢于面向复杂、并把复杂系统化，从而在根本上变得简单的卓越能力。简单来说，就是先将看起来简单的事情复杂做——数字化一切，再将复杂的事情简单化——系统指挥一切。
即使如此，在很长的时间内，人们依旧看不清尚品宅配的真正面目，因为现实中的商业参照对它而言统统失效。
结盟京东，壮丽图景
或者，尚品宅配的内心独白是这样的：“我就是我，不一样的烟火。”我坚定地走自己的路，干嘛要像别人？这句话在李连柱董事长说起来就是：“只有真正持续为客户创造价值的企业，才经得起历史的考验。”
李连柱的这句话是2021年4月给股东们的一封信中说的。估计，当时股东们（包括行业观察人士）听到这句话的时候也是蒙圈的：“价值”难道不需要业绩支撑？“历史”究竟有多长，两年还不够多吗？没想到，两个月后，京东的出现就将两个指标具体化了。
在与京东结盟的背景下，尚品宅配原来看起来纷繁杂乱的业务板块突然拼出一幅壮丽的图景。
整装的软硬装一体化带来更冗长的流程和更复杂的环节。尽管尚品宅配已经解决了数字化和执行力等诸多难题，欠缺的是强大的市场推力，将这套模块迅速推而广之 ，使成本和效率实现最优。与京东的战略结盟，不但带来了供应链的较低成本和仓储物流的效率，而带来其平台的强大流量与金融支持。这可能意味着，整装的战火将迅速白热化，而尚品已经树立了极高的门槛，将会在行业里一马当先，一骑绝尘。
你可能觉得此话有些夸张。让我们来分析一下所谓的整装。
整装的大背景是消费者需求的变化，很多用户已经倾向于一站式地解决硬装和软装问题。对于定制家居行业而言，整装的前身则是大家居，也就是不牵涉硬装的定制家居+软装配套。大家居的市场清晰，定制家居拥有网络优势，按说应该“市（场）”如破竹才对。事实上，在2018年以前，基本上所有的大家居战略都陷入僵死状态，只有尚品宅配在配套销售占比方面超过了10%，近三年占比在14%-17%之间。我算了一下另一家推进大家居的头部定制企业，2019年这一比例只有5.87%。
也就是说，大家居的设想很富美感，现实却无比骨感。现在又换了个马甲，改成了整装，情形难道会发生实质性的转变？绝对不会，只会骨感得更强烈。
原因就出现在“配套”了。很多家居企业只是将之作为“配套”销售，顶多加点推销的力道，而没有其经营系统的支撑。
李连柱说：“真正的整装应该是‘供应链’整合，而不是简单的‘供应商’整合。”他说到了整合的核心所在，这是运营层面，是实力后端。我认为还应加上一条，就是数字化整合，这既是基础设施，又是营销前端。“供应链”数字化，是趋势，更是能力。
没有数字化基础的整装是瘸腿的，既跑不快又跑不远。目前，服务定制家居的第三方软件公司要想达到类似的水平，可能需要付诸5-8年的时间，因为它既需要信息技术的研发，更需要与业务组织和流程的有效衔接，相关企业还要在培训和推进中的过程中加以熟练。
尚品宅配的研发只用了三四年时间，是因为它有其软件行业的基因，更因为它直接与自身的业务团队结合，与市场结合，在业务逻辑中拆解，在实践中优化，持续迭代。为此，它甚至放弃了业绩赶超第二名的机会。原本，我认为尚品宅配可以在2019年就可以实现这一目标。结果，它把很大精力放在了整装战略的研发和验证上。
在尚品宅配的解构下，整装这个笼统的概念简化为三大核心问题：数字化能力、供应链整合以及施工标准化。这三者中第一项是基础，第二项是难点，第三项是客户体验的焦点。仅凭前两项已足以将绝大多数定制家居企业阻挡在竞争战场之外。结果可能如大家居一样，大部分企业赚吆喝，浑水摸鱼，然后簇拥着涌向下一个升级概念。
有意思的是，整装模式能否走通，不能仅限于尚品宅配的自通，还需要两个条件：尚品宅配能否将这一模式迅速扩大为业绩上的空前优势；行业企业有没有办法具备这三种核心能力。前者需要作为革命者和先驱式的尚品宅配不断扩大胜利，后者则需要找到赋能行业的解决方案——过去，圆方软件在支持定制家居行业上受到尚品的抑制，未来，它有没有可能找到一种共赢的方案？
京东这位白衣骑士的出现，使这两点出现了历史性解决的契机：一方面京东的品牌、流量、供应链和资金将推动尚品宅配的快速扩张；另一方面，后者可以反向支持京东在泛家居产业的战略进取。也就是说，有了尚品宅配的倾力支持，京东或者可以成为泛家居行业整装战略的巨大推手。
实现这个图景，不但是尚品宅配整装上的赢，还会是京东泛家居战略上的赢，更可能成为家居产业战略升级的共赢。
蛇象共舞，共赢家居
我想，这恐怕也是京东看重尚品宅配、不惜在收购达晨股票的基础上再度选择增发的原因。家居行业拥有数万亿的市场规模，一直为京东、阿里、小米这样的一线互联网巨头和房地产巨头垂涎，甚至贝壳最近也加入了战团。但家居行业与原来的3C、生活消费产品大不相同，它更非标、更强调线下服务，越来越强调用户个性化和整体一站式解决方案，因此，相对于3C及生活消费品，它显得更复杂，也更需要线下的有力支撑。
近几年来，一直强化家居业务的京东，如果想要在行业的窗口期内自己建成这样的系统和垂直纵深的业务能力，需要的远不止这参股尚品宅配的12亿元资金，还有至少3-5年的宝贵时间。
这方面，前几年火爆后陷入沉寂的互联网家装平台已成前车之鉴。
定制家居行业看起来并不高大，可为什么之前诸多资本雄厚的大佬铩羽而归？原因在于：只拥有资本和资源不够，只拥有互联网的数字能力还不够，还需要高度垂直、线上线下配合的数字化能力；仅有供应能力还远远不够，更要有一体化的整合能力；仅有线上的流量、效率优势还不够，还要有线下（尤其是家装现场）的最后一米（不是一公里）管理能力。这不是普通的制造业，而是重体验、流程复杂的服务业，更是深度数字化的科技行业。这也是定制家具不但击败成品家具，更成为牵引整个泛家居定制风潮的核心所在。
京东选择这种资本切入、战略合作的方式是对的。以资本换时间，以联姻换空间，这种资本思维的要害在于效率最大化、效益长久化。
想要把家居行业培养成业绩增长极，京东除了自身已具备的供应链（包括物流）能力和强大的销售平台，还需要三个关键点：垂直纵深的数字化能力、线下线上的一体化服务网络和众多的家居整装玩家。这三点前者尚品宅配具备，后者则可以通过圆方的BIM整装技术“赋能”整个行业。
这次与京东战略合作，尚品宅配在自身拥有的圆方BIM、新居MCN赋能家居行业方面，展现出前所未有的开放和积极态度。也就是说，这两个核心能力将主要面向京东，支持其扩大在家居行业的影响力和市场深耕。
因此，尽管京东拥有万亿规模，尚品宅配目前不足百亿，然而这两个体量迥异的伙伴在家居领域的战略合作是相互平等的，是一种双向赋能关系。京东给予资金、流量、供应链和金融支持，尚品宅配回馈以垂直数字技术、渠道和MCN等核心技术资源。两者同时积极共创新的业务形态：合作开店，探索高效协同交易场景；共同推进行业的整装战略。
当然，京东日益壮大的时尚家居事业群未来肯定不止尚品宅配一个战略伙伴。它的优先事务依然是发挥平台电商优势和仓储物流优势，继续扩大家居行业的销售体量。但是，如果它能将尚品宅配的垂直数字化优势充分发挥，与之共建一个纵向的产业互联网，带来的业绩贡献将足够诱人。
“山舞银蛇，原驰蜡象。”这是一幅难得的蛇象共舞的场景。舞步所向，是市场规模高达四万亿的泛家居产业。今天京东和尚品宅配合作的一小步是否会成为泛家居产业的一大步，“欲与天公试比高”？现在言之似乎为时尚早，但音乐已经响起，两者正慢慢步入舞场。也许不久，激动人心的喜报会接连传来。
教练式顾问——业绩倍增之道
段传敏，战略营销专家，横跨企业、专业、媒体三界研究人士，被誉为“实战中的研究派，研究中的实战派”，长期担任多家企业的战略营销与发展顾问。
倡导“教练式顾问——业绩倍增之道”，通过“定方向，搭班子，找路子，配资源，抓落地”等五步，围绕“定向、执行、整合”三大模块，以成果为导向，协助企业实现业绩高速增长目标。
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